Оставьте контакты, чтобы обсудить проект
Оставляя заявку, вы соглашаетесь на обработку своих персональных данных в соответствии с политикой конфиденциальности нашей компании.
Квалификация лидов в B2B: как понять, какой лид действительно качественный
В отчете маркетинга есть заявки. В отчете продаж — почти нет нормальных лидов.
Маркетинг показывает компании из нужных отраслей, запросы по профильным продуктам и заполненные формы. Продажи отвечают: «Не те», «не готовы», «нет бюджета», «не ЛПР». Для собственника этот спор особенно неудобен: деньги на привлечение потрачены, обращения есть, а понять, где именно проблема, невозможно.
Причина часто начинается с простого вопроса, на который внутри компании нет единого ответа: кого вообще считать хорошим лидом?
Если критерий звучит как «менеджер поговорил и решил», качество невозможно ни измерить, ни улучшить. Если критерии слишком жесткие, в плохие лиды начинают попадать компании, которые вполне могли стать клиентами, просто обратились на ранней стадии. Если слишком мягкие — маркетинг показывает красивое количество заявок, большая часть которых никогда не имела коммерческого потенциала.
Квалификация лидов нужна не для того, чтобы поставить между маркетингом и продажами еще один фильтр. Ее задача — дать компании понятные признаки, по которым можно отличить действительно перспективное обращение от формально подходящего.
И здесь начинается самое интересное: хороший лид вовсе не обязан быть клиентом, который уже готов покупать.
Маркетинг показывает компании из нужных отраслей, запросы по профильным продуктам и заполненные формы. Продажи отвечают: «Не те», «не готовы», «нет бюджета», «не ЛПР». Для собственника этот спор особенно неудобен: деньги на привлечение потрачены, обращения есть, а понять, где именно проблема, невозможно.
Причина часто начинается с простого вопроса, на который внутри компании нет единого ответа: кого вообще считать хорошим лидом?
Если критерий звучит как «менеджер поговорил и решил», качество невозможно ни измерить, ни улучшить. Если критерии слишком жесткие, в плохие лиды начинают попадать компании, которые вполне могли стать клиентами, просто обратились на ранней стадии. Если слишком мягкие — маркетинг показывает красивое количество заявок, большая часть которых никогда не имела коммерческого потенциала.
Квалификация лидов нужна не для того, чтобы поставить между маркетингом и продажами еще один фильтр. Ее задача — дать компании понятные признаки, по которым можно отличить действительно перспективное обращение от формально подходящего.
И здесь начинается самое интересное: хороший лид вовсе не обязан быть клиентом, который уже готов покупать.
Хороший лид для маркетинга и хороший лид для продаж - часто не один и тот же лид
У маркетинга и продаж разная точка наблюдения.
Маркетинг видит, что компания соответствует целевому профилю, интересуется нужным продуктом и пришла с релевантной задачей. Продажи смотрят дальше: насколько сформирована потребность, есть ли конкретный проект, понятны ли сроки, можно ли переходить к предметному обсуждению.
Если эти две оценки не разделить, начинается подмена понятий.
Целевой лид — компания или контакт, которые в принципе соответствуют профилю потенциального клиента.
Квалифицированный лид — это потенциальный клиент, по которому уже собрано достаточно информации, чтобы подтвердить соответствие значимым для бизнеса критериям. Мы понимаем, что компания подходит, задача находится в зоне наших возможностей, а обращение имеет коммерческий потенциал.
А вот готовность к покупке — уже другое состояние. Клиент может быть полностью квалифицирован, но находиться в начале проекта: изучать варианты, готовить техническое задание, формировать бюджет на следующий год.
Для длинной продажи это нормальная ситуация.
Проблема возникает, когда продажи признают «хорошими» только тех, с кем уже можно обсуждать коммерческое предложение. Тогда маркетинг фактически получает требование приводить не лиды, а почти готовые сделки.
Обратная крайность ничем не лучше. Компания из подходящей отрасли оставила телефон — значит лид хороший. Формально маркетинг свою задачу выполнил, но коммерческая ценность такого обращения пока неизвестна.
Поэтому квалификация нужна не для того, чтобы выбрать, чья версия правильнее. Она должна убрать саму необходимость спорить на уровне впечатлений.
Маркетинг видит, что компания соответствует целевому профилю, интересуется нужным продуктом и пришла с релевантной задачей. Продажи смотрят дальше: насколько сформирована потребность, есть ли конкретный проект, понятны ли сроки, можно ли переходить к предметному обсуждению.
Если эти две оценки не разделить, начинается подмена понятий.
Целевой лид — компания или контакт, которые в принципе соответствуют профилю потенциального клиента.
Квалифицированный лид — это потенциальный клиент, по которому уже собрано достаточно информации, чтобы подтвердить соответствие значимым для бизнеса критериям. Мы понимаем, что компания подходит, задача находится в зоне наших возможностей, а обращение имеет коммерческий потенциал.
А вот готовность к покупке — уже другое состояние. Клиент может быть полностью квалифицирован, но находиться в начале проекта: изучать варианты, готовить техническое задание, формировать бюджет на следующий год.
Для длинной продажи это нормальная ситуация.
Проблема возникает, когда продажи признают «хорошими» только тех, с кем уже можно обсуждать коммерческое предложение. Тогда маркетинг фактически получает требование приводить не лиды, а почти готовые сделки.
Обратная крайность ничем не лучше. Компания из подходящей отрасли оставила телефон — значит лид хороший. Формально маркетинг свою задачу выполнил, но коммерческая ценность такого обращения пока неизвестна.
Поэтому квалификация нужна не для того, чтобы выбрать, чья версия правильнее. Она должна убрать саму необходимость спорить на уровне впечатлений.
Квалифицировать лид - не значит решить за две минуты, хороший он или плохой
Что значит квалифицировать лид на практике?
Не проверить пять полей и вынести вердикт. Квалифицировать лид — значит собрать достаточно данных, чтобы понять, действительно ли потенциальный клиент подходит компании и есть ли основания считать обращение перспективным.
Часть информации может быть понятна сразу. Другая появляется только после разговора. Еще часть — по мере того, как сам клиент продвигается в своей задаче.
Поэтому важно не путать фильтрацию заявок и квалификацию.
Фильтрация отсеивает очевидное: спам, запрос не по продукту, физлицо при работе только с компаниями, неподходящую географию, обращение по услуге, которой бизнес вообще не занимается.
Квалификация начинается там, где клиент в целом подходит, но нужно понять его точнее.
Допустим, производственное предприятие обращается по профильному оборудованию. Компания подходящая, задача реальная, но бюджет пока не утвержден. Если отсутствие бюджета автоматически означает «плохой лид», система делает очень смелый вывод из факта, который может вообще ничего не значить.
В сложных проектах стоимость нередко появляется только после технической проработки. Сначала нужно понять конфигурацию решения, состав оборудования, объем работ. Клиент физически не может назвать точную цифру раньше.
Со сроками та же история. «Планируем в следующем году» может означать слабый интерес. А может означать нормальный проект, по которому уже идет подготовка бюджета и технических требований.
Статус «плохой лид» в таких случаях бесполезен. Он ничего не объясняет.
Не подходит сама компания? Не та задача? Слишком маленький проект? Нет реальной потребности? Или просто информации пока недостаточно?
Пока эти ситуации лежат в одной корзине, качество лидов невозможно нормально оценивать.
Не проверить пять полей и вынести вердикт. Квалифицировать лид — значит собрать достаточно данных, чтобы понять, действительно ли потенциальный клиент подходит компании и есть ли основания считать обращение перспективным.
Часть информации может быть понятна сразу. Другая появляется только после разговора. Еще часть — по мере того, как сам клиент продвигается в своей задаче.
Поэтому важно не путать фильтрацию заявок и квалификацию.
Фильтрация отсеивает очевидное: спам, запрос не по продукту, физлицо при работе только с компаниями, неподходящую географию, обращение по услуге, которой бизнес вообще не занимается.
Квалификация начинается там, где клиент в целом подходит, но нужно понять его точнее.
Допустим, производственное предприятие обращается по профильному оборудованию. Компания подходящая, задача реальная, но бюджет пока не утвержден. Если отсутствие бюджета автоматически означает «плохой лид», система делает очень смелый вывод из факта, который может вообще ничего не значить.
В сложных проектах стоимость нередко появляется только после технической проработки. Сначала нужно понять конфигурацию решения, состав оборудования, объем работ. Клиент физически не может назвать точную цифру раньше.
Со сроками та же история. «Планируем в следующем году» может означать слабый интерес. А может означать нормальный проект, по которому уже идет подготовка бюджета и технических требований.
Статус «плохой лид» в таких случаях бесполезен. Он ничего не объясняет.
Не подходит сама компания? Не та задача? Слишком маленький проект? Нет реальной потребности? Или просто информации пока недостаточно?
Пока эти ситуации лежат в одной корзине, качество лидов невозможно нормально оценивать.
Какие признаки действительно показывают качество лида
Универсального списка критериев здесь нет. И попытка найти его обычно заканчивается очередным шаблоном, который красиво выглядит в CRM, но плохо связан с реальными сделками.
Для собственника полезнее другой вопрос: какие характеристики клиента действительно влияют на вероятность и ценность сделки именно в нашем бизнесе?
Отрасль может быть важна. Но если компания продает оборудование для определенного типа производства, сама принадлежность к промышленности еще ничего не гарантирует.
Размер бизнеса тоже может иметь значение. Но крупное предприятие с разовым небольшим запросом иногда менее интересно, чем средняя компания с проектом модернизации нескольких площадок.
Даже бюджет не всегда работает как очевидный критерий. Большой бюджет на неподходящую задачу не превращает обращение в качественное.
Обычно имеет смысл смотреть на несколько групп признаков одновременно:
Для собственника полезнее другой вопрос: какие характеристики клиента действительно влияют на вероятность и ценность сделки именно в нашем бизнесе?
Отрасль может быть важна. Но если компания продает оборудование для определенного типа производства, сама принадлежность к промышленности еще ничего не гарантирует.
Размер бизнеса тоже может иметь значение. Но крупное предприятие с разовым небольшим запросом иногда менее интересно, чем средняя компания с проектом модернизации нескольких площадок.
Даже бюджет не всегда работает как очевидный критерий. Большой бюджет на неподходящую задачу не превращает обращение в качественное.
Обычно имеет смысл смотреть на несколько групп признаков одновременно:
Но даже эта схема не должна становиться универсальным чек-листом.
Критерии нужно сверять с реальностью: какие компании действительно покупали, какие проекты доходили до сделки, какие признаки повторяются у хороших клиентов, а какие существуют только потому, что «так принято считать».
Именно здесь часто обнаруживается неприятное: компания годами квалифицирует лиды по признакам, которые никогда не проверяла на фактических продажах.
Критерии нужно сверять с реальностью: какие компании действительно покупали, какие проекты доходили до сделки, какие признаки повторяются у хороших клиентов, а какие существуют только потому, что «так принято считать».
Именно здесь часто обнаруживается неприятное: компания годами квалифицирует лиды по признакам, которые никогда не проверяла на фактических продажах.
Пример из практики
Разбирали систему квалификации для производителя оборудования по автоматизации производственных линий. Компания получала около 45 обращений в месяц. Маркетинг считал большую часть заявок от промышленных предприятий целевыми, продажи регулярно возвращали часть из них со статусом "некачественный".
Мы сопоставили входящие обращения с дальнейшим движением проектов и увидели, что привычные критерии - отрасль, размер предприятия и интерес к оборудованию - слабо объясняют, какие лиды реально доходят до предметного технического обсуждения.
Систему квалификации пересобрали. Отдельно начали оценивать соответствие самой компании, коммерческий потенциал задачи и степень сформированности проекта. Вместо общего статуса "некачественный" зафиксировали конкретные причины, по которым обращение не проходит квалификацию.
Через два месяца время на первичную оценку заявок сократилось примерно на 30%. Доля обращений, которые продажи возвращали с общей формулировкой "нецелевой лид", снизилась с 38% до 14%, а доля квалифицированных лидов, доходивших до предметного технического обсуждения, выросла примерно с 34% до 46%.
Результат дала не более жесткая фильтрация. Компания просто начала оценивать лиды по признакам, которые действительно имели отношение к коммерческому потенциалу.
Где взять информацию, которой не было в заявке
Заявка почти никогда не содержит полной картины. И это нормально.
Клиент может написать название компании, оставить телефон и в двух предложениях описать задачу. Он не обязан вместе с формой прислать готовый бюджет, состав закупочной комиссии и календарный план проекта.
Проблема начинается, когда недостаток информации принимают за недостаток качества.
Часть контекста можно собрать самостоятельно. Понять, чем занимается компания, какого она масштаба, есть ли у нее подходящий тип производства или объекта. Посмотреть, откуда пришло обращение и каким решением интересовался человек. Если компания обращалась раньше, стоит поднять историю взаимодействия в CRM.
Но ключевые вещи обычно выясняются в разговоре.
И здесь квалификация легко превращается в допрос: бюджет? сроки? кто принимает решение? сколько поставщиков рассматриваете?
Формально поля заполняются. Реального понимания клиента может не прибавиться.
Иногда вопрос «Почему вы вообще начали искать решение сейчас?» дает больше, чем пять стандартных пунктов. Из ответа становится понятно, есть ли реальная задача, насколько она критична, что уже происходит внутри компании и на какой стадии находится проект.
Если предприятие только начинает проект модернизации линии, отсутствие точного бюджета естественно. Сначала ему нужно понять, какое решение потребуется и сколько оно в принципе может стоить.
А вот если компания год изучает предложения, уже получила расчеты от нескольких поставщиков и до сих пор не может объяснить, что именно собирается менять, это уже совсем другой сигнал.
Поэтому хороший критерий квалификации всегда нужно связывать не только с вопросом «что хотим узнать?», но и с вопросом «на каком этапе эту информацию вообще можно получить?»
Если компания требует от клиента определенности раньше, чем она у него появилась, система начинает оценивать не качество лида, а то, насколько далеко клиент уже продвинулся в проработке проекта.
Это разные вещи.
Клиент может написать название компании, оставить телефон и в двух предложениях описать задачу. Он не обязан вместе с формой прислать готовый бюджет, состав закупочной комиссии и календарный план проекта.
Проблема начинается, когда недостаток информации принимают за недостаток качества.
Часть контекста можно собрать самостоятельно. Понять, чем занимается компания, какого она масштаба, есть ли у нее подходящий тип производства или объекта. Посмотреть, откуда пришло обращение и каким решением интересовался человек. Если компания обращалась раньше, стоит поднять историю взаимодействия в CRM.
Но ключевые вещи обычно выясняются в разговоре.
И здесь квалификация легко превращается в допрос: бюджет? сроки? кто принимает решение? сколько поставщиков рассматриваете?
Формально поля заполняются. Реального понимания клиента может не прибавиться.
Иногда вопрос «Почему вы вообще начали искать решение сейчас?» дает больше, чем пять стандартных пунктов. Из ответа становится понятно, есть ли реальная задача, насколько она критична, что уже происходит внутри компании и на какой стадии находится проект.
Если предприятие только начинает проект модернизации линии, отсутствие точного бюджета естественно. Сначала ему нужно понять, какое решение потребуется и сколько оно в принципе может стоить.
А вот если компания год изучает предложения, уже получила расчеты от нескольких поставщиков и до сих пор не может объяснить, что именно собирается менять, это уже совсем другой сигнал.
Поэтому хороший критерий квалификации всегда нужно связывать не только с вопросом «что хотим узнать?», но и с вопросом «на каком этапе эту информацию вообще можно получить?»
Если компания требует от клиента определенности раньше, чем она у него появилась, система начинает оценивать не качество лида, а то, насколько далеко клиент уже продвинулся в проработке проекта.
Это разные вещи.
Кто вообще решает, какой лид считать качественным
На первый взгляд ответ очевиден: продажи. Именно они работают с заявками и лучше видят, кто доходит до сделки.
Но если критерии качества определяют только продажи, легко получить другую крайность: хороший лид — тот, с которым удобно работать прямо сейчас.
Маркетинг в одиночку тоже не справится. Он видит источники, сообщения, поведение аудитории, но не всегда понимает, какие признаки действительно связаны с коммерческим результатом.
Поэтому критерии квалификации — не внутренний документ одного отдела. Это управленческая договоренность, которая должна опираться на данные бизнеса.
Смотреть стоит не только на выигранные сделки. Полезно сравнивать тех, кто покупает, тех, кто доходит до серьезного обсуждения, и тех, кто регулярно выпадает раньше. Иногда различия находятся совсем не там, где их ожидали.
Например, продажи могут быть уверены, что важнейший критерий — размер компании. Анализ показывает, что сделки гораздо сильнее зависят от типа задачи и наличия определенной инфраструктуры.
Или маркетинг ориентируется на отрасль, а внутри одной отрасли есть несколько совершенно разных типов клиентов с разной экономикой проекта.
Если данных недостаточно, гипотезы о хорошем клиенте можно дополнительно проверить через Customer Development. Здесь он нужен не как отдельное исследование ради исследования, а как способ понять, действительно ли выбранные признаки влияют на потребность, процесс выбора и потенциальную ценность клиента.
Но финальный критерий все равно должен проходить проверку реальностью: помогает ли он отличать перспективные обращения от тех, которые системно не приводят к коммерческому результату?
Но если критерии качества определяют только продажи, легко получить другую крайность: хороший лид — тот, с которым удобно работать прямо сейчас.
Маркетинг в одиночку тоже не справится. Он видит источники, сообщения, поведение аудитории, но не всегда понимает, какие признаки действительно связаны с коммерческим результатом.
Поэтому критерии квалификации — не внутренний документ одного отдела. Это управленческая договоренность, которая должна опираться на данные бизнеса.
Смотреть стоит не только на выигранные сделки. Полезно сравнивать тех, кто покупает, тех, кто доходит до серьезного обсуждения, и тех, кто регулярно выпадает раньше. Иногда различия находятся совсем не там, где их ожидали.
Например, продажи могут быть уверены, что важнейший критерий — размер компании. Анализ показывает, что сделки гораздо сильнее зависят от типа задачи и наличия определенной инфраструктуры.
Или маркетинг ориентируется на отрасль, а внутри одной отрасли есть несколько совершенно разных типов клиентов с разной экономикой проекта.
Если данных недостаточно, гипотезы о хорошем клиенте можно дополнительно проверить через Customer Development. Здесь он нужен не как отдельное исследование ради исследования, а как способ понять, действительно ли выбранные признаки влияют на потребность, процесс выбора и потенциальную ценность клиента.
Но финальный критерий все равно должен проходить проверку реальностью: помогает ли он отличать перспективные обращения от тех, которые системно не приводят к коммерческому результату?
Комментарий эксперта ОМНА
Если маркетинг и продажи не могут договориться о качестве лидов, собственнику не стоит выбирать, чей отдел прав. Сначала нужно проверить сами критерии. Спор может продолжаться годами просто потому, что одна сторона оценивает соответствие клиента, а вторая — его готовность купить сегодня.
Нужны ли вам вообще MQL и SQL
В разговорах о квалификации почти неизбежно появляются MQL и SQL.
MQL, Marketing Qualified Lead — лид, который маркетинг считает перспективным по установленным критериям.
SQL, Sales Qualified Lead — лид, который продажи признали готовым к предметной работе.
Модель полезная. Но далеко не каждой компании она нужна.
Если поток большой, между первым интересом и предметным контактом проходит несколько стадий, а маркетинг действительно работает с лидами до передачи в продажи, разделение MQL и SQL помогает. Появляется понятная граница: какой уровень квалификации находится на стороне маркетинга и в какой момент обращение становится достаточно зрелым для следующего этапа.
Но иногда эти аббревиатуры просто добавляют два новых статуса в CRM.
У компании 20−30 обращений в месяц, большая часть сразу попадает менеджеру, маркетинг не ведет отдельный прогрев, а различие между MQL и SQL существует только в презентации консультанта. В такой ситуации система ничего не улучшает.
Для собственника здесь важен не вопрос «используем ли мы MQL и SQL». Важнее другой: помогает ли разделение статусов точнее понимать качество лидов и одинаково ли эти статусы трактуют все, кто с ними работает?
Если да — модель выполняет задачу.
Если для одного сотрудника SQL означает «подходит по критериям», а для другого «готов запросить коммерческое предложение», новая терминология только маскирует старую путаницу.
MQL, Marketing Qualified Lead — лид, который маркетинг считает перспективным по установленным критериям.
SQL, Sales Qualified Lead — лид, который продажи признали готовым к предметной работе.
Модель полезная. Но далеко не каждой компании она нужна.
Если поток большой, между первым интересом и предметным контактом проходит несколько стадий, а маркетинг действительно работает с лидами до передачи в продажи, разделение MQL и SQL помогает. Появляется понятная граница: какой уровень квалификации находится на стороне маркетинга и в какой момент обращение становится достаточно зрелым для следующего этапа.
Но иногда эти аббревиатуры просто добавляют два новых статуса в CRM.
У компании 20−30 обращений в месяц, большая часть сразу попадает менеджеру, маркетинг не ведет отдельный прогрев, а различие между MQL и SQL существует только в презентации консультанта. В такой ситуации система ничего не улучшает.
Для собственника здесь важен не вопрос «используем ли мы MQL и SQL». Важнее другой: помогает ли разделение статусов точнее понимать качество лидов и одинаково ли эти статусы трактуют все, кто с ними работает?
Если да — модель выполняет задачу.
Если для одного сотрудника SQL означает «подходит по критериям», а для другого «готов запросить коммерческое предложение», новая терминология только маскирует старую путаницу.
Когда скоринг помогает, а когда просто создает красивую таблицу
Следующий соблазн после определения критериев — присвоить каждому баллы.
Подходит отрасль — плюс 10. Нужный размер компании — плюс 15. Есть проект — еще 20. Набрал 60 — хороший лид.
Сам по себе скоринг в этом не виноват. Он действительно полезен там, где обращений много, признаки повторяются, а часть оценки можно формализовать.
Проблема начинается, когда компания пытается автоматизировать то, в чем сама еще не разобралась.
Если вы не знаете, действительно ли размер компании повышает вероятность сделки, почему он стоит 15 баллов? Если наличие бюджета на первом контакте не обязательно для ваших реальных клиентов, зачем снижать оценку тем, кто его пока не назвал?
Скоринг не делает критерии правильными. Он просто быстрее применяет уже выбранную логику.
Поэтому сначала стоит разобраться, что именно отличает перспективный лид от неперспективного. Проверить это на истории обращений и сделок. И только потом решать, какую часть оценки имеет смысл автоматизировать.
В сложных продажах часть критериев вообще плохо переводится в баллы. Две формально похожие компании могут иметь совершенно разный потенциал из-за особенностей проекта. Поэтому ручная оценка здесь не недостаток системы, а нормальная часть квалификации.
Хороший скоринг помогает расставить приоритеты.
Плохой создает очень убедительное число с точностью до единицы, которое никто не может нормально объяснить.
Подходит отрасль — плюс 10. Нужный размер компании — плюс 15. Есть проект — еще 20. Набрал 60 — хороший лид.
Сам по себе скоринг в этом не виноват. Он действительно полезен там, где обращений много, признаки повторяются, а часть оценки можно формализовать.
Проблема начинается, когда компания пытается автоматизировать то, в чем сама еще не разобралась.
Если вы не знаете, действительно ли размер компании повышает вероятность сделки, почему он стоит 15 баллов? Если наличие бюджета на первом контакте не обязательно для ваших реальных клиентов, зачем снижать оценку тем, кто его пока не назвал?
Скоринг не делает критерии правильными. Он просто быстрее применяет уже выбранную логику.
Поэтому сначала стоит разобраться, что именно отличает перспективный лид от неперспективного. Проверить это на истории обращений и сделок. И только потом решать, какую часть оценки имеет смысл автоматизировать.
В сложных продажах часть критериев вообще плохо переводится в баллы. Две формально похожие компании могут иметь совершенно разный потенциал из-за особенностей проекта. Поэтому ручная оценка здесь не недостаток системы, а нормальная часть квалификации.
Хороший скоринг помогает расставить приоритеты.
Плохой создает очень убедительное число с точностью до единицы, которое никто не может нормально объяснить.
Почему система квалификации может отсеивать как раз хороших клиентов
Чем жестче критерии, тем качественнее лиды. Звучит логично.
На практике это одна из самых опасных идей в квалификации.
Допустим, компания оставляет только тех, у кого уже есть бюджет, утвержденные сроки, техническое задание и доступ к ЛПР. Качество оставшихся обращений действительно будет выглядеть прекрасным.
Только часть потенциальных клиентов вы отсеяли раньше, чем они успели дорасти до этих условий.
Особенно это заметно в сложных проектах. Человек, который сегодня собирает информацию для будущей модернизации, через несколько месяцев может участвовать в выборе поставщика. Инженер, который пока не принимает финальное решение, способен серьезно влиять на требования к решению. Компания без утвержденного бюджета может находиться на этапе, когда как раз собирает данные для его формирования.
Это не означает, что нужно признавать хорошими все обращения подряд.
Это означает, что критерии соответствия клиента нельзя смешивать с критериями зрелости его задачи.
Есть признаки, которые действительно дисквалифицируют лид: компания не относится к вашему рынку, задача не соответствует продукту, экономика проекта заведомо не подходит.
А есть признаки, которые говорят только о стадии: бюджет еще формируется, сроки уточняются, решение обсуждается внутри компании.
Если эти две группы смешать, система начинает отбрасывать не плохие лиды, а ранние.
Именно поэтому ответ на вопрос «как повысить качество лидов» иногда начинается не с привлечения и не с дополнительных фильтров. Сначала стоит проверить, правильно ли компания вообще определяет качество.
Если критерии определены правильно, но маркетинг действительно приводит неподходящие обращения, причины разбираем отдельно в статье "Почему приходят плохие лиды".
На практике это одна из самых опасных идей в квалификации.
Допустим, компания оставляет только тех, у кого уже есть бюджет, утвержденные сроки, техническое задание и доступ к ЛПР. Качество оставшихся обращений действительно будет выглядеть прекрасным.
Только часть потенциальных клиентов вы отсеяли раньше, чем они успели дорасти до этих условий.
Особенно это заметно в сложных проектах. Человек, который сегодня собирает информацию для будущей модернизации, через несколько месяцев может участвовать в выборе поставщика. Инженер, который пока не принимает финальное решение, способен серьезно влиять на требования к решению. Компания без утвержденного бюджета может находиться на этапе, когда как раз собирает данные для его формирования.
Это не означает, что нужно признавать хорошими все обращения подряд.
Это означает, что критерии соответствия клиента нельзя смешивать с критериями зрелости его задачи.
Есть признаки, которые действительно дисквалифицируют лид: компания не относится к вашему рынку, задача не соответствует продукту, экономика проекта заведомо не подходит.
А есть признаки, которые говорят только о стадии: бюджет еще формируется, сроки уточняются, решение обсуждается внутри компании.
Если эти две группы смешать, система начинает отбрасывать не плохие лиды, а ранние.
Именно поэтому ответ на вопрос «как повысить качество лидов» иногда начинается не с привлечения и не с дополнительных фильтров. Сначала стоит проверить, правильно ли компания вообще определяет качество.
Если критерии определены правильно, но маркетинг действительно приводит неподходящие обращения, причины разбираем отдельно в статье "Почему приходят плохие лиды".
Комментарий эксперта ОМНА
Самый тревожный показатель — не высокий процент дисквалификации сам по себе. Гораздо хуже, когда компания не может восстановить, почему конкретные лиды были признаны некачественными и что происходило с похожими обращениями дальше. В такой системе невозможно понять, кого действительно стоит отсекать, а кого бизнес теряет из-за собственных правил.
Нормальная квалификация в итоге должна давать руководителю не красивый процент "качественных лидов", а понятную картину: какие компании подходят бизнесу, по каким признакам это определяется и насколько эти признаки подтверждаются реальными сделками.
Если ответ зависит от настроения конкретного менеджера, квалификации фактически нет. Есть набор субъективных решений, которые потом очень удобно объяснять фразой "маркетинг опять привел плохие лиды".
Если ответ зависит от настроения конкретного менеджера, квалификации фактически нет. Есть набор субъективных решений, которые потом очень удобно объяснять фразой "маркетинг опять привел плохие лиды".
- Автор: Александра Бисаеваоснователь маркетингового агентства ОМНА
Не всегда. Если продукты отличаются по чеку, циклу сделки, типу клиента или экономике проекта, единая система начинает искажать оценку. Лид, который слишком мал для одного направления, может быть вполне интересен для другого.
Поэтому крупным компаниям часто нужна не одна универсальная модель, а несколько наборов критериев для разных продуктов, сегментов или типов проектов. При этом базовые принципы оценки лучше сохранять общими, чтобы система не превратилась в десятки несвязанных правил.
Поэтому крупным компаниям часто нужна не одна универсальная модель, а несколько наборов критериев для разных продуктов, сегментов или типов проектов. При этом базовые принципы оценки лучше сохранять общими, чтобы система не превратилась в десятки несвязанных правил.
Не по календарю, а когда меняется сам бизнес или появляются новые данные.
Поводом для пересмотра может стать запуск нового продукта, выход в другой сегмент, изменение среднего чека, заметное изменение структуры клиентов или ситуация, когда прежние критерии перестают объяснять, какие обращения доходят до сделки.
Даже если ничего радикально не менялось, полезно периодически сверять критерии с фактическими результатами. То, что хорошо описывало клиента два года назад, не обязательно остается таким же точным сегодня.
Поводом для пересмотра может стать запуск нового продукта, выход в другой сегмент, изменение среднего чека, заметное изменение структуры клиентов или ситуация, когда прежние критерии перестают объяснять, какие обращения доходят до сделки.
Даже если ничего радикально не менялось, полезно периодически сверять критерии с фактическими результатами. То, что хорошо описывало клиента два года назад, не обязательно остается таким же точным сегодня.
Базовые критерии качества должны быть одинаковыми. Иначе компания рискует считать лид из одного канала хорошим по одним правилам, а из другого - по другим.
Но состав входящих обращений действительно может отличаться. Например, из поиска чаще приходят клиенты с уже сформированной задачей, а из контента - те, кто только изучает проблему.
Поэтому сравнивать каналы лучше не только по количеству лидов, но и по тому, какие типы квалифицированных обращений они приводят и на какой стадии находятся эти клиенты.
Но состав входящих обращений действительно может отличаться. Например, из поиска чаще приходят клиенты с уже сформированной задачей, а из контента - те, кто только изучает проблему.
Поэтому сравнивать каналы лучше не только по количеству лидов, но и по тому, какие типы квалифицированных обращений они приводят и на какой стадии находятся эти клиенты.
Возьмите выборку одинаковых обращений и дайте оценить их нескольким сотрудникам независимо друг от друга.
Если один и тот же лид у одного менеджера получает высокий приоритет, а у другого отправляется в нецелевые, проблема почти наверняка не в качестве заявок. Значит, критерии сформулированы слишком расплывчато или каждый сотрудник трактует их по-своему.
Хорошая система должна давать близкий результат независимо от того, кто именно проводит первичную оценку.
Если один и тот же лид у одного менеджера получает высокий приоритет, а у другого отправляется в нецелевые, проблема почти наверняка не в качестве заявок. Значит, критерии сформулированы слишком расплывчато или каждый сотрудник трактует их по-своему.
Хорошая система должна давать близкий результат независимо от того, кто именно проводит первичную оценку.
Нет. Если смотреть только на победителей, легко получить искаженную картину.
Нужно сравнивать как минимум несколько групп: клиентов, которые купили; компании, дошедшие до серьезного коммерческого обсуждения, но не заключившие сделку; и обращения, которые быстро выпали из процесса.
Так становится понятнее, какие признаки действительно связаны с потенциалом клиента, а какие просто часто встречаются у уже знакомой аудитории.
Нужно сравнивать как минимум несколько групп: клиентов, которые купили; компании, дошедшие до серьезного коммерческого обсуждения, но не заключившие сделку; и обращения, которые быстро выпали из процесса.
Так становится понятнее, какие признаки действительно связаны с потенциалом клиента, а какие просто часто встречаются у уже знакомой аудитории.
Не начинать с нуля. Предыдущая история - часть контекста.
Важно посмотреть, с какой задачей компания обращалась раньше, почему работа не продолжилась, изменилось ли что-то в проекте и кто инициировал новый контакт. Иногда повторное обращение оказывается значительно сильнее первого: появилась конкретная задача, бюджет, новый участник решения или изменились внутренние приоритеты.
Поэтому повторный лид стоит оценивать не как новую заявку, а как продолжение уже накопленной истории взаимодействия.
Важно посмотреть, с какой задачей компания обращалась раньше, почему работа не продолжилась, изменилось ли что-то в проекте и кто инициировал новый контакт. Иногда повторное обращение оказывается значительно сильнее первого: появилась конкретная задача, бюджет, новый участник решения или изменились внутренние приоритеты.
Поэтому повторный лид стоит оценивать не как новую заявку, а как продолжение уже накопленной истории взаимодействия.
Что делать дальше
Не обязательно сразу идти на диагностику. Если вы пока разбираетесь, где именно находится проблема, выберите тему, которая ближе к вашей ситуации.
Если задача уже понятна
В зависимости от того, где находится разрыв, работа может начинаться со стратегии, перестройки сайта и SEO или комплексного сопровождения.
Не знаете, с чего начинать?
Разберем текущую ситуацию, определим, где находится основной разрыв и какие действия имеют смысл в первую очередь.
Записаться на маркетинговую диагностику
Короткая встреча на 30 мин, на которой мы обсудим вашу текущую ситуацию.
Оставляя заявку, вы соглашаетесь на обработку своих персональных данных в соответствии с политикой конфиденциальности нашей компании.